Por Alberto Blanco, profesor del Máster en Bolsa y Mercados Financieros del IEB; y Founding Partner & CEO at BigDatil, Managing Director at DProviders.
Cuenta mi socio y sobre todo amigo, Alain Uceda, en una anécdota vivida en primera persona y relatada maravillosamente en este artículo, que uno de sus grandes maestros, Fernando Vega Olmos, le enseñó el gran secreto que muchas empresas tienden a ignorar a la hora de comunicarse con los demás, y que no era otro que “la pregunta”: “¿Y esto… para qué lo quiere la gente?”.
¿Para qué quiere la gente un banco hoy? ¿De verdad se han hecho o se están haciendo esta pregunta los dueños (e inversores) y ejecutivos de las entidades financieras? Empecemos, una vez más, por el principio.
¿Para qué sirven los bancos?
Aun a riesgo de simplificar en exceso, la respuesta parece evidente: para que la gente y las empresas puedan pedir prestado dinero (obtener financiación o crédito); para que esa gente y esas empresas tengan un sitio donde poder guardar ese dinero (depósitos y cuentas corrientes); y además para tener un lugar en el que se canalicen los distintos flujos procedentes de nuestra actividad económica (cobros y pagos, ingresos y transferencias, etc.) quedando constancia y reflejo de los mismos.
Entonces ¿dónde está el dilema? Está claro que estas funciones “de siempre” continúan siendo relativamente necesarias en lo que denominamos “el mundo de hoy”, y forman parte del día a día de la gente y las empresas. Son inherentes a nuestra estructura socioeconómica y al funcionamiento de la sociedad, o simple y llanamente son consustanciales al normal desarrollo de la actividad económica.
Clientes: el gran -y único- tesoro. Todos somos clientes o usuarios
Big Brother -el “sistema”- ha establecido que la mejor forma de controlar el flujo de riqueza y su monetización (es decir, el dinero) sea mediante la identificación de la procedencia y destino de todo ese dinero, así como de los distintos movimientos en los que va cambiando de mano, con la obligatoriedad de que todos esos saltos se realicen dentro de la estructura financiera que el propio sistema pone a disposición de todos los usuarios de ese dinero (pagadores y cobradores, emisores y receptores, deudores y acreedores…). Esa identificación tiene nombre -Cuenta- y apellido -Corriente-.
La cuenta corriente es el documento de identidad imprescindible que nos legitima para hacer uso de ese dinero. Si alguien pretende hoy quedarse al margen del sistema le bastará con no tener ni teléfono móvil ni cuenta corriente. ¿Y quién es el encargado de otorgarnos graciosamente esta imprescindible acreditación para ser alguien susceptible de ser calificado como “sujeto económico”? Sí, efectivamente, los bancos que, solo por ello, justificarían su existencia: por esa necesidad que tienen los Estados (el sistema) de controlar los flujos de dinero y combatir el dinero negro (el enemigo real, no tanto por el dilema ético que pudiera plantear su procedencia -narcotráfico, armas, etc.-, que es irrelevante, sino porque no tributa, es decir, no se le puede «hincar el diente» fiscal). Ese control es el que se ejerce mediante las cuentas corrientes. Sin una cuenta corriente prácticamente no se puede realizar ningún tipo de transacción financiera ni transferir cantidad alguna, cobrar una nómina o pagar recibos. No existes, económicamente hablando.
En cifras del World Bank, estos eran en 2015 los países más bancarizados del mundo. Como se puede observar, en ellos prácticamente el 100% de la población adulta posee al menos una cuenta corriente.
Entonces, si todos estamos concienciada y concienzudamente bancarizados ¿qué problema podría tener la banca?
Transformación y adaptación digital del sector financiero
Para intentar comprender este momento tan crítico en la propia naturaleza del sector financiero podríamos continuar con otra pregunta (esto va a ir de pregunta en pregunta, me temo…) ¿Sabe el sector financiero que se está enfrentando posiblemente a la mayor crisis de identidad de toda su historia? Y otra pregunta consecuente de la anterior… ¿Está haciendo algo al respecto?
Alguien respondería inmediatamente: ¡Claro que sí … se están digitalizando a marchas forzadas!… En otro reciente informe, esta vez de Deloitte (2020 Banking Industry Outlook) se evalúa y cuantifica este esfuerzo. Un esfuerzo que por otro lado tiene como consecuencia un considerable deterioro en el CIR (Cost to Income Ratio) de las entidades bancarias:
“IT and digital require significant investment, and on average currently account for around 22 percent of banks’ spending. Banks are investing in new digital channels, data and IT architecture, telecoms, ecosystems, data analytics, and cybersecurity”.
Incluso alguien iría más allá: están respondiendo con agilidad (algunos más que otros, eso sí) a los retos que les plantean las Fintech: onboarding digital, reconocimiento biométrico, ciberseguridad, marketing digital, blockchain, medios digitales de pago y traspasos instantáneos (Bizum), apps para el móvil… el empleo de cualquiera de estos términos con el nombre de una entidad financiera delante o detrás nos resultarían absolutamente familiares, algo “normal”.
Entonces… seguimos sin comprender dónde está el problema. Si, por un lado, la gente y las empresas necesitan financiarse y pedir dinero (créditos), guardar e invertir su dinero (depósitos), gestionar sus flujos monetarios de entrada y salida (ingresos, nóminas, recibos, transferencias…), e identificarse casi obligatoriamente a través de una cuenta corriente (lo cual nos hace a la inmensa mayoría “clientes por defecto”), y todo eso nos lo proporcionan los bancos…
Y si, por otro lado, los bancos están acometiendo procesos de digitalización y realizando fuertes inversiones para adaptarse a las nuevas tecnologías y demandas de sus usuarios
¿por qué tiene toda la pinta de que un banco no es un buen negocio, o que invertir en el sector financiero no parece la opción más rentable ni mucho menos?
¿Cuál es la causa de que el sector financiero sea algo así como la siderurgia del siglo XXI o un “dead man walking”, un zombie que sigue su camino sin saber que en realidad está muerto?
La consultora McKinsey acaba de publicar uno de sus briefings (“Covid-19, Implications for business”) en el que se señalan los ganadores y perdedores de esta crisis tan omnipresente. En él aparecen Banca, Servicios financieros y Seguros como tres de los seis peores sectores en generación de beneficios/pérdidas o performance (ver gráfico). Escalofriante.
¿Son los servicios financieros una Utility más? ¿Son un servicio público?
Como hemos comentado ya, los bancos llevan mucho tiempo formando parte de nuestra vida cotidiana. Y, de una forma natural, cada vez más, al igual que las compañías de servicios básicos que nos proveen de luz eléctrica, gas o agua. Prácticamente todos somos clientes o usuarios de una entidad financiera, y son múltiples los servicios que nos prestan o usamos de ellas. Se podría decir que son una “utility” más. No es objeto de debate en estas líneas si, por ello, serían susceptibles de convertirse en entidades de servicio público, aunque algunos nostálgicos de la nacionalización de la banca o de la existencia de una Banca Pública podrían sentirse confortablemente instalados en esa visión de la realidad.
Con semejante volumen de negocio y con millones de clientes por cada entidad financiera (prácticamente todos los individuos y empresas), transformar de la noche a la mañana un modelo de negocio de volumen basado en economía de escala y tendente a la comoditización (por gracia o desgracia, según se mire, de la aplicación masiva de tecnología a los procesos) en otro basado en la personalización del servicio se antoja una tarea de titanes.
Legacy: el gran problema… “Built-in-house” vs “assembly concept”
En el mundo digital, las oficinas han pasado de ser una red de distribución a convertirse en una red de problemas y costes de estructura innecesarios. Otro de los males que lastran al sector, en su desesperado viaje hacia la supervivencia, es el legacy heredado en IT Services, en su mayoría sistemas desarrollados “in-house” que presentan una complicada adaptación, además de plantear serias dificultades de integración con las nuevas tecnologías. Conceptos como Cloud o SaaS conviven muy mal con los hiperdimensionados departamentos internos de IT y el software propietario.
Read my Lips: “¿Y si es el modelo de negocio, estúpido?”
El modelo de negocio… ¿A ver si va a resultar que un nuevo cliente -con nuevas formas de comportamiento social, nuevos estándares e ideas preconcebidas sobre lo que es el dinero, para qué sirve y en qué emplearlo -en definitiva, un nuevo paradigma financiero, ha dejado obsoletos todos los planteamientos de modelo de negocio bancario vigentes hasta ahora?
Ese modelo de negocio se ha desvanecido ante el nuevo escenario financiero de un dinero a tipo de interés cero o negativo. Si lo que intermedias no vale nada, ya que los Bancos Centrales ponen a disposición del sistema el dinero que haga falta, el margen que ganabas antes tomando a X% (depósitos) y prestando a Y% (créditos) prácticamente desaparece. Consecuentemente, pasas a ser una entidad de servicios, no de producto. Y si eres un servicio, vives de las comisiones o fees que cobras por esos servicios. Salvo que la gente no quiere pagar comisiones. Parece claro que el viejo debate de si la banca era un modelo de negocio de producto o de servicio ha quedado ya claramente superado. En un mundo de márgenes estrechos donde es fundamental el crosselling y el upselling, jugar a “product champion” no tiene cabida. La banca del futuro solo tiene sentido si se basa en un modelo de negocio de servicio al cliente, y si en esa oferta de servicio se fusionan todas las capacidades del banco (Private Banking, Bancassurance, Corporate Banking…).
Muy bien, pero entonces… ¿de qué tipo de servicio estamos hablando?
Un nuevo modelo de relación basado en el “Customer Journey”
Revisitemos conceptos como “customer centric” u “holistic approach”, a pesar de haber sido manoseados con singular entusiasmo durante décadas por los servicios y compañías de consultoría en todos sus estudios o informes, cualquiera fuese el tipo de sector o industria objeto de dichos trabajos.
Imaginemos que el banco se convierte en el asesor o incluso director (en función del grado de autonomía que queramos otorgarle) financiero de nuestra empresa -empresa que no es otra cosa que nuestra vida-.
Pensemos en él como en un acompañante que nos asesora y planifica el gasto; paga con la tarjeta según los puntos que obtengamos por cada operación; estudia la microfinanciación (pago aplazado) en las compras según convenga a nuestros intereses por liquidez o por calendario de pagos; optimiza los flujos en función de las fechas (paga los alquileres en la fecha límite); compara opciones (hace la compra basándose en las ofertas del día, o nos recuerda que dentro de unos días llegan las rebajas o el black friday); flexibiliza nuestra fiscalidad (emite y clasifica facturas y pagos teniendo en cuenta las fechas para optimizar, por ejemplo, el pago del IVA o sociedades, o detecta la existencia de créditos fiscales); calcula el IRPF y nos indica las posibles desgravaciones, leasing o renting de vehículos; se financia a los mejores tipos y plazos; nos proporciona la cobertura de seguros idónea según nuestro perfil; informa de las becas disponibles para los estudios de nuestros hijos… y nos asesora en dónde invertir, de nuevo con la mejor fiscalidad posible (tanto en productos como en plazos y sus operaciones respectivas, plusvalías, minusvalías, etc.).
Adiós “Batch”, bienvenido “Real Time”
La otra cuestión clave será la instantaneidad. Lo querremos todo y lo querremos ya. Todo pasará en tiempo real y no tendremos que esperar procesos “overnight” para que el reflejo de nuestras operaciones financieras sea instantáneo.
No hace mucho, Michael Tang (responsable de la división Global Financial Services Digital Transformation de Deloitte), en una conferencia que tuvo lugar en Madrid, puso como ejemplo su experiencia personal cuando, de vuelta a Canadá, tomó la decisión de comprar una vivienda. Sus pasos (como los que razonablemente se hubiera visto obligado a realizar cualquier persona en la misma situación) fueron, primero, la búsqueda de la casa (a través de una agencia inmobiliaria), después la obtención de financiación (la hipoteca), el tema legal (notario, registro de la propiedad), la cuestión fiscal (impuestos), la contratación de los servicios (Utilities: agua, luz, gas, telecomunicaciones…), alarmas, seguros… Añadamos la búsqueda de colegio de los niños, en muchos casos el empadronamiento (censo, plaza de aparcamiento restringido a residentes) etc. Para un caso como este, tan común a cualquier mortal, ¿no suena como música celestial la idea de un “mayordomo financiero” que se pudiera encargar de todo a la manera de un “wedding planner”, y en lugar de llegar a “boda puesta”, llegar a “casa puesta”, llave en mano, y olvidarse de todos estos farragosos procesos y problemas? Pero no un simple chatbot… Cortana o Alexa ascendidas a genio de la lámpara.
La verdadera fortaleza de los Bancos vs Fintech: “Customers trust” (La Confianza del Cliente)
Alguien podría decir que esto ya lo hacen o pretenden hacer muchas Fintech (agregadores y optimizadores de gasto, rastreadores de las mejores opciones y ofertas de financiación o venta, etc.) pero cabe una ligera matización. En el 99% de los casos, el dinero sobre el que estas Fintech o neobanks ofrecen sus herramientas de ordenación y control no está en esas entidades. ¿Dónde está? En un banco tradicional. Normalmente en el banco de casi toda la vida del cliente. El que le concede la hipoteca, donde domicilia su nómina, etc. Es decir, su entidad de confianza. Otro punto a favor de los bancos.
Los clientes y usuarios a pesar de todo (y todo ha sido mucho) siguen manteniendo su relación con su entidad de toda la vida, la que conocen y les conoce. En un negocio como el financiero, basado en la confianza, ese aspecto es fundamental. Pero esa confianza debe establecerse en ambos sentidos. No solo del cliente hacia la entidad. También de la entidad hacia sus clientes (medidas antifraude, anti money laundering o blanqueo de capitales, historial de impagos, etc.). Te van a conocer, sí, pero en un doble sentido, para lo bueno (poder ofrecerte el mejor servicio personalizado) y para lo malo (si tu trayectoria o historial con las entidades financieras es problemático debido a impagos, fraudes, etc., no vas a poder ser ni siquiera cliente).
Nuevo concepto del riesgo y su medición
En el lado del activo o en la inversión crediticia (para que nos entendamos, la concesión de préstamos) los bancos deberían empezar a pensar en cómo medir los riesgos de los clientes del futuro. Los scorings y las garantías ya no podrán basarse en colateralizar o pignorar activos. Eso solo seguirá siendo válido para la adquisición de bienes reales (hipotecas). Tendrán que evolucionar en su medición del riesgo puesto que las empresas del futuro no van a ser iguales que las de ahora. La inmensa mayoría de sus activos serán intangibles y su valor se basará en el talento individual de personas. Y no digamos si esas empresas son de nueva creación (las célebres start-ups) que, en muchos casos, presentarán planes de negocio con horizontes de varios años antes de alcanzar rentabilidad. ¿Cómo podemos pedir a alguien que se financie mediante hipoteca cuando no tiene propiedades o responda con capital cuando este es mínimo? Los analistas de riesgos de las entidades financieras tendrán que mojarse y deberán conocer el potencial de generación de negocio de los proyectos de empresas muy ligeras de equipaje (poco balance, estructura y capital), que funcionarán como cuasi “freelances” o autónomos. Una vez más (no será la última) el conocimiento del cliente aparece como factor clave; la personalización en la medición del riesgo.
Plataforma
Pero aun en el caso de que el banco no quisiera correr el riesgo de dar créditos “a pelo”, sin las garantías clásicas (pignoración de activos, capital, avalistas, etc.), le quedaría aún otro as en la manga para poder seguir presente en los circuitos de financiación. Si los bancos no prestan dinero, los que necesiten financiación acudirán a otros sujetos y entidades en busca del combustible que les haga funcionar. Y ahí el Shadowbanking (Private Equity, Direct Lending, Venture Capital, capital semilla, etc.) sigue al acecho, arañando cada vez más a los bancos cuota de financiación a empresas, ya sea vía capital o vía crédito en sus distintas manifestaciones. Sin embargo, los bancos pueden utilizar su estructura para convertirse en plataformas o puntos de encuentro en la modalidad P2P (person to person) de ambas opciones: crowdfunding y crowdlending. Actuando, incluso, como cámara de compensación y contrapartida central (al igual que se hace por ejemplo en los mercados de valores) otorgando seguridad transaccional y mutualizando el riesgo.
¿Se puede ser virtual y personal a la vez? La “guerra” por el dato
Y el banco nos preguntará (otra pregunta más…): “Ya, todo muy bonito, pero… ¿cómo consigo yo alcanzar semejante nivel de servicio?” Necesariamente a través de un conocimiento exhaustivo e individualizado de los clientes. Y ahí es donde entramos en uno de los iconos del tiempo que vivimos: el dato, su obtención y su gestión (Big Data. Data Mining, Data Management…).
Nuevo entorno de competencia. Open Banking.
Conocer a nuestro cliente a través del dato nos va a permitir ofrecerle un mejor servicio y más personalizado. En el año 2018 entró en vigor en Europa la PSD2 (Payment Services Directive 2), conocida también como “Open Banking”. Con esta directiva, entre otras muchas medidas, se introdujo la facultad, bajo consentimiento del cliente, de que una entidad pueda solicitar a otra los datos de un determinado usuario e integrarlos con los propios en un solo punto de información agregada (app, etc.).
Y no solo eso; no se limita a recibir de la entidad requerida la información solicitada en el tiempo, formato o tratamiento específico, sino que se faculta también a las entidades a introducirse en los sistemas informáticos de las organizaciones para -mediante la interconexión con las APIs- poder obtener dichos datos de los clientes en origen (Open APIs, es decir, acceso a los datos, servicios y capacidades de las organizaciones) ¿Qué consecuencias tiene esto? Pues que el dato ya no es de nadie o mejor dicho el dato es de todos. Y el acceso a esos datos, abierto. Así pues, la obtención del dato ya no es un valor añadido. Pero sí lo es su tratamiento; la capacidad de relacionarlo con otros datos para obtener un conocimiento diferencial sobre el cliente o usuario. El dato por el dato no será suficiente… Haría falta algo más.
Reinventar analítica para predecir el comportamiento humano.
Sí. Ese algo más se llama AI (Artificial Intelligence). La Inteligencia Artificial se podría definir de un modo muy simple como la capacidad de una máquina, programa, software, etc. de tomar decisiones para las que no había sido programada. Mediante el aprendizaje, la AI es capaz de elegir la opción correcta (o más conveniente) ante una situación desconocida por ella hasta ese momento. Pero no se queda ahí. Procesa varias capas de información y, en función de cada supuesto concreto, extrae sus propias conclusiones y obra en consecuencia. No solo aprende de los ejemplos y actúa mediante la aplicación de un simple mecanismo causa-efecto. Maneja varios niveles de información y los jerarquiza, estableciendo distintos supuestos de relación entre ellos. Sería intentar replicar el proceso neuronal del cerebro humano y no solo sobre el razonamiento lógico, sino también sobre el comportamiento basado en emociones. Se trataría de conseguir que para cada caso, cliente y momento la decisión fuese única, personalizada. Ello significaría también la muerte de la archiconocida “segmentación”. Cada cliente tendrá una solución y un nivel de servicio único… el suyo.
Dicho de otro modo, los bancos evolucionarían de analizar cómo se comporta el producto -el dinero- a analizar cómo lo percibe y se comporta quien lo usa.
La lucha entre privacidad y el conocimiento cada vez más profundo de los hábitos del cliente
En consecuencia, cuanto más profundo queramos que sea ese conocimiento, más “invasivo” tendrá que ser en el terreno de la privacidad del usuario. ¿Dónde pondremos la frontera entre privacidad y obtención del dato? ¿Hasta dónde seremos capaces de vender nuestras almas al diablo para obtener un mejor servicio? ¿De verdad sacrificaremos el último reducto o frontera de nuestro ”yo” en aras de que “alguien” nos conozca tan bien que fuese capaz de tomar las decisiones que nos afecten en nuestra cotidianeidad mejor que nosotros mismos?
Pervasiveness
La palabra inglesa “Pervasiveness” significa omnipresencia, ubicuidad, dominancia, penetración… conceptos todos ellos suficientemente “inquietantes” dentro de una relación. Podríamos (haciendo un facilón juego de palabras) utilizarla también para denominar a la “cláusula” por la que concedemos a las entidades esa especie de llave maestra: “Per-(mission to be In)-vasive” o, yendo un paso más allá, “Per-(manently In)-vasive”¿Es eso lo que realmente estamos dispuestos a “firmar”?
¿No da un poco de miedo?
Aún es pronto para desvelar la respuesta. Habrá que esperar a la segunda parte de este análisis. En ella echaremos un vistazo al modelo actual de estructura financiera basado en el fiat money (dinero fiduciario) y la creación del dinero (mediante la expansión de los balances de los bancos centrales y el coeficiente de reservas por parte de los bancos comerciales -expansión múltiple de los depósitos-), la desaparición del dinero en efectivo y el futuro de las criptomonedas. Intentaremos averiguar por qué no se ha producido -todavía- el tan anunciado como “temido” por el sector desembarco de las “Big Five Techs” (Amazon, Apple, Microsoft, Alphabet y Facebook) en el negocio bancario, y cómo la AI puede manejar nuestras inversiones en el futuro (más allá del Robo Advisor).
Todos estos factores de naturaleza tecnológica, financiera, cultural e incluso sociopolítica, nos servirán para visualizar el momento que vive nuestra relación con las entidades bancarias (y en el sentido contrario, ellas con la gente) y, entonces sí, atrevernos a responder a la cuestión del ser o no ser de los bancos.
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