Por Rafael Juan y Seva, profesor del Programa Directivo Private Wealth Management y socio director comercial Wealth Solutions.
¿La reducción de las oportunidades de mantener relaciones en persona, obliga a los gestores patrimoniales a buscar nuevas formas de generar valor para los clientes? ¿La migración a la relación digital desencadenada por la situación supone un riesgo o una oportunidad? La inestabilidad al inicio de la pandemia, ¿ha cambiado el foco de las prioridades de los clientes? ¿Ha puesto de manifiesto la pandemia la necesidad de adecuar la estructura de las entidades y revisar su planificación estratégica?
Hace ahora algo más de un año, en la medida que la pandemia del COVID-19 se extendía, fue evidente que el mundo se enfrentaba a grandes desafíos económicos, sociales y políticos. La abrupta propagación del virus sacudió la economía mundial, provocando el cierre de industrias y negocios e introduciendo factores desconocidos como los derivados de las medidas de distanciamiento social.
La industria de la gestión de patrimonios que podría considerarse un referente para el entorno económico general, dada la estrecha relación que tienen sus ingresos con los mercados de capitales y la relación e interacción de la mayoría de sus clientes, muchos de ellos empresarios, con la economía real, no ha sido ajena a las consecuencias derivadas del impacto del COVID-19.
QUÉ LECCIONES HEMOS APRENDIDO
Por ello, reflexionar sobre los efectos en esta industria resulta interesante. Las duras circunstancias descritas en el primer párrafo han afectado tanto a los inversores como a las empresas del sector. Los primeros, vieron afectadas sus carteras, con las caídas iniciales del mercado y niveles históricos de volatilidad. Por su parte, las empresas tuvieron que replantear de forma muy rápida, nuevas estrategias de relación con los clientes y funcionamiento de sus equipos, mientras que se hacía previsible que los ingresos, vinculados a los activos asesorados (AUM), disminuyeran por las caídas de las carteras.
¿Cuáles son las lecciones aprendidas tras doce meses de aquel shock inicial? Algunas son claras y evidentes, pero para determinar si otras son permanentes o respuestas circunstanciales, tendremos que esperar más tiempo.
First things first, las personas son, como en todas las industrias, el mayor activo de las empresas de gestión patrimonial. Los equipos atienden las necesidades y dan servicio a los clientes, asesoran o gestionan sus carteras, controlan operaciones y realizan otras muchas actividades críticas para el negocio. Por eso ha quedado demostrado en un entorno como el vivido, que la comunicación interna, también la externa por supuesto, ha sido fundamental. El estrés, derivado del mayor contacto con unos clientes preocupados no solo por sus carteras si no, en muchos casos, por una situación que afectaba de forma dramática a otras partes de sus patrimonios, la volatilidad del mercado y la posible exposición a un contagio, se ha combatido mucho mejor en aquellos casos en los que, desde el management de la entidad, se ha implementado una política de comunicación que mantuviera informados a los empleados y redujera preocupaciones sobre su situación laboral. Si hay algo que las empresas de gestión patrimonial, por su experiencia en los mercados, deberían saber mejor que las empresas no financieras es cómo manejar la volatilidad y evaluar los riesgos. Transmitir esa tranquilidad y experiencia tanto interna como externamente, ha resultado clave en estos meses.
En segundo lugar, la importancia de la tecnología y de procesos robustos ha quedado fuera de toda duda. Ha constituido un pilar fundamental para un adecuado control de riesgos que ha resultado crítico tanto desde el punto de vista de las inversiones como de los procesos internos, evitando situaciones en las que un incremento de las operaciones y del flujo de información, podrían haber derivado en descontrol.
Por otro lado, aquellas entidades que no estaban preparadas para una relación remota han sufrido de forma irremediable las consecuencias. En muchos casos, la infraestructura tecnológica no ha sido suficiente o ha mostrado puntos débiles en la medida que todos los empleados trabajaban a distancia durante períodos prolongados y la relación con los clientes no tenía otro camino que la relación virtual. Por otro lado, aquellas entidades que comprendieron hace tiempo que la inversión en IT era un factor crítico, han podido dar una mejor respuesta a sus clientes y podrán, en el futuro inmediato, aprovechar la oportunidad que una relación con mayor componente digital ofrece para que los gestores conozcan mejor a sus clientes. Más actividad online desemboca en un mayor número de datos que constituyen una fuente de información inestimable sobre el cliente. Las empresas con medios para recopilar e interpretar los mismos tendrán una posición ventajosa respecto a otras que no los tengan.
EL PAPEL DE LA GESTIÓN PASIVA
Y con esto enlazamos a la pregunta de si la pandemia ha supuesto cambios importantes en las preferencias y demandas de los clientes e inversores.
Un punto de debate es si la volatilidad y bruscos movimientos de los mercados a lo largo del 2020 han reavivado el apetito de los clientes e inversores por la gestión activa. La inversión pasiva ha crecido y ha sido la tendencia dominante durante un mercado alcista de varios años de duración. La pregunta es si la gestión activa presenta ventajas durante tiempos volátiles y turbulentos. Nuestra experiencia es que no es así. Los inversores con mejores resultados han sido aquellos que han entendido que lo importante, en situaciones como la vivida, es tener una hoja de ruta clara (política de inversión), mantener la disciplina frente a las emociones y una implementación de cartera bien diversificada, que reduzca los riesgos no controlables y que sea eficiente desde el punto de los costes. Aquellos que se han dejado llevar por las emociones o han escuchado «cantos de sirena», no han obtenido los mismos resultados y, seguramente, han gozado de menor tranquilidad.
FAMILIARIZÁNDOSE CON LO VIRTUAL
En otro orden de cosas podemos decir que la inmensa mayoría de los clientes han entendido y aceptado la relación virtual, incluso en el caso de clientes tecnológicamente menos avezados en el mundo online. Pero también es un hecho que, ante un menor número de oportunidades de mantener relaciones en persona, los asesores tienen que buscar nuevas formas de generar valor para los clientes. Parece evidente que, el uso adecuado de la tecnología puede mejorar la relación personal, pero no suplantarla.
Según Boston Consulting Group «los asesores permanecerán en el núcleo de la relación con el cliente, sin embargo, las tecnologías digitales les permitirán servir a sus clientes mejor, de una manera más eficaz y personalizada» [1]. Es decir, el servicio va a constituir la base de la relación con los clientes. Como ya comentamos en otro artículo el pasado año, se hace mucho necesario un enfoque más holístico en la relación con el cliente. El impacto de esta pandemia en la gestión patrimonial debería acelerar la tendencia hacia una planificación y asesoramiento que va más allá de lo puramente financiero y debería estar complementado por otros muchos aspectos.
[1] BCG “For wealth managers, COVID-19 is a wake-up call”
Tribuna publicada en Funds People.
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