Henry Mintzberg (nacido en 1939, en Montreal) es un profesor académico reconocido internacionalmente y autor de varias obras y publicaciones sobre gestión y estrategia empresarial. Su visión fue disruptiva en su época, ya que priorizaba el pensamiento creativo y la intuición frente al pensamiento estratégico puramente racional.
Saltó a la fama en 1974 tras la publicación de su libro The Nature of Managerial Work, en el que contrastaba el día a día de un directivo con la teoría empresarial que se enseñaba entonces. Su conclusión fue que, frente a la imagen de las empresas como lugares de orden y disciplina, “el trabajo diario de los gestores eficientes implica una gestión de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gestor implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas».
Este libro suponía un ataque frontal al concepto de planificación estratégica defendida en aquella época por autores como Ansoff o por consultoras estratégicas como McKinsey. Mintzberg afirmaba que las discontinuidades no se pueden predecir, que la planificación suele estar demasiado alejada de lo operacional y que la estrategia no se puede formalizar. Es decir, defendía una estrategia informal y visionaria, frente a una formal y programada.
Entre sus aportaciones destaca la teoría de las 5 P de la estrategia, según la cual, la estrategia está integrada por cinco componentes: la planificación, los patrones, el posicionamiento, la perspectiva y la táctica.
Consideraba que los MBA eran programas muy útiles para desarrollar habilidades directivas y adquirir conocimientos sobre la economía y el mundo empresarial. Sin embargo, rechazaba tajantemente que los directivos se pudieran crear desde cero en las aulas. En su opinión, la formación ayudaba a formar mejores directivos y líderes; pero era solo el primer paso de un largo camino: únicamente a través de la experiencia y el contacto con otros directivos era posible aprender a tomar las riendas de un negocio.
Esta visión influyó en las escuelas de negocios, que se diferenciaron aún más de las universidades, enfocándose en una formación práctica, especializada e impartida por directivos.
Estas son algunas de las grandes lecciones de Henry Mintzberg:
La gestión empresarial es, fundamentalmente, una práctica en la que confluyen arte, ciencia y artesanía.
El gran mito es el gestor como director de orquesta. Es la idea de estar en un pedestal y agitar la batuta y la contabilidad entra, y la agitas en otro lugar y el marketing repica con la contabilidad, y todo suena muy glorioso. Pero la gestión se parece más a la dirección de orquesta durante los ensayos, cuando todo va mal.
Las empresas son comunidades. Hay un espíritu de trabajo en común. Las comunidades no son un lugar en el que unas pocas personas se permiten ser señaladas como únicas responsables del éxito.
Ningún trabajo es más vital para nuestra sociedad que el del directivo. Es el gestor quien determina si nuestras instituciones sociales nos sirven bien o si dilapidan nuestros talentos y recursos.
Las empresas son instituciones sociales. Si no sirven a la sociedad, no tienen razón de ser.
Las empresas son entidades económicas, sin duda, pero también son instituciones sociales que deben justificar su existencia por su contribución global a la sociedad.
Los directivos que no dirigen son bastante desalentadores, pero los líderes que no dirigen no saben lo que está pasando. Es una separación falsa la que hace la gente entre ambas cosas.
Un líder tiene que ser una de estas dos cosas: o bien tiene que ser él mismo un visionario brillante, un estratega verdaderamente creativo, en cuyo caso puede hacer lo que quiera y salirse con la suya; o bien tiene que ser un verdadero potenciador que pueda sacar lo mejor de los demás.
Si se pregunta a los directivos qué es lo que hacen, lo más probable es que le digan que planifican, organizan, coordinan y controlan. Entonces observe lo que hacen. No se sorprenda si no puede relacionar lo que ve con esas cuatro palabras.
La obsesión por el control parece reflejar generalmente un miedo a la incertidumbre.
Cuando el mundo es predecible, se necesitan personas inteligentes. Cuando el mundo es imprevisible, se necesitan personas adaptables.
La gestión y el liderazgo no son esferas separadas. Ambas habilidades trabajan juntas en el ámbito más amplio de la “comunidad”.
Las empresas son comunidades de seres humanos, no colecciones de recursos humanos.
Las organizaciones deben estar construidas y los directivos deben funcionar de manera que las personas puedan estar capacitadas de forma natural. Si alguien hace su trabajo, si alguien trabaja en uno de tus almacenes, por ejemplo, debería conocer su trabajo mejor que nadie. No hay que “darles poder”, sino animarles y dejarles tranquilos para que puedan hacer lo que mejor saben hacer.
La estrategia no es la consecuencia de la planificación, sino lo contrario: su punto de partida.
La estrategia es un patrón en un flujo de decisiones.
Las estrategias crecen inicialmente como las malas hierbas en un jardín, no se cultivan como los tomates en un invernadero.
La eficacia de las organizaciones no reside en ese concepto estrecho de miras llamado racionalidad. Se basa en la combinación de una lógica lúcida y una intuición poderosa.
El verdadero reto en la elaboración de la estrategia consiste en detectar las sutiles discontinuidades que pueden socavar una empresa en el futuro. Y para eso no hay ninguna técnica, ningún programa, sólo una mente aguda en contacto con la situación.
El liderazgo, como la natación, no puede aprenderse leyendo sobre él.
Lo que tengo en contra de los MBA es la suposición de que sales de un programa de dos años, probablemente sin haber sido nunca un directivo -al menos en el caso de los programas MBA para gente joven a tiempo completo – y asumes que estás preparado para dirigir una empresa.
Lo que se obtiene de un MBA, por mucha experiencia que se tenga, son herramientas funcionales y comprensión en las disciplinas: entenderás de economía, entenderás de marketing, de finanzas, de contabilidad… Eso los MBA lo hacen muy bien.
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